基于作者本人多年的研究和实践，认为“KSF全绩效薪酬制+PPV产值量化薪酬制”这种“准合伙人”模式，可能更适合在中小建筑民企这块土壤开会结果。

本文首创性的系统阐述了“KSF绩效薪酬制”在建筑公司某一新建园林绿化项目的应用背景、现实意义、方案设计、成果核算、总结思考等方面的内容,重点介绍了基于绿化工程的KSF方案设计方法和步骤。

本文希望能够对于中小建筑民企的老板、管理层和HR在本企业应用“KSF绩效薪酬制”会有所启发和帮助，也欢迎广大同行指正和交流。

KSF称为“关键成功因子”（KeySuccessfulFactors），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。KSF又称薪酬全绩效模式，也即员工价值管理工具。将员工要的薪酬与公司要的绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点，从而形成利益的共同体，实现共创共赢。因此，KSF设计和实施的过程始终强调以下两条原则：

(1)员工薪酬导向,先把员工“分钱”的预期目标明确和量化，员工有了清晰的“挣钱”方式和渠道,就会激发自身动力和潜能。人力资源管理的价值是通过激励员工价值最大化，实现企业效益最大化。

(2)经营成果说话,通过产值化与价值化量化工具,实现人力资源的增值，促进经营成果的改善和提高,强调只要企业“赚钱”了,员工就能“挣钱”。

目前的现状是，相当一部分中小建筑企业采用的还是固定薪酬或基本工资+岗位工资+项目补助+业绩提成这两种传统薪酬模式，那么这两种传统薪酬方式存在的问题是什么呢？

以考勤定酬的固定薪酬制本质上是付费购买员工时间，没有与企业要的绩效直接挂钩，“企业要什么”和“员工干什么”是模糊不清的，时间≠绩效，只有价值=价格才是科学的核心绩效观，因此人力资源的错配和浪费是显而易见的，从管理角度是一种“懒政”的形式主义，是一种以人事管理代替人力资源管理的落后管理理念；

传统绩效薪酬方式比固定薪酬有所进步，存在的问题是施行的绩效薪酬制缺乏系统性的设计，与企业的愿景、战略和效益在匹配时精准性和科学性不够，企业怎么“赚钱”，员工“挣什么钱”还是不够清晰和明确，同样存在人力资源沉没和浪费的问题，传统绩效薪酬制也需要改进和提升；

那么KSF全绩效薪酬制+PPV产值量化薪酬制这种具有无与伦比价值的模式，对于希冀与时俱进奋进图强的中小建筑民企，如何在自己这块“一亩三分地”上开花结果呢？这是一个非常值得探讨的重要课题。

本文以某一新建园林工程中的绿化项目为试点对象，系统介绍了KSF绩效薪酬制在建筑施工企业项目管理中如何运用和落地。

某一新建园林绿化工程项目开工之前，通过对同类型已完项目的总结和分析，认为本项目要解决的痛点和难点问题如下：

1、如何解决以往绿化项目苗木死亡率居高不下问题？

2、如何在无完整成本统计分析资料和无可靠参考成本指标的情况下，针对绿化项目实际成本波动性大的现状，制定可实施性成本管控方案；

3、如何有效降低项目安全事故发生率；

4、如何减少预算外成本支出和增加预算外收入？

5、如何合理控制项目协调费支出？

6、如何实现项目“成本最小化”和企业“利润最大化”？

7、如何建立与企业经营目标精准结合的项目管理制度？

作为一个具有“阿米巴经营理念”情结的建筑行业从业者，由于本人曾经在房建项目的经营管理中曾经系统性的应用过“阿米巴经营模式”，因此在构建本项目的经营管理体系时，在借鉴以前案例成功经验的基础上，按照“阿米巴经营哲学”为道“KSF绩效薪酬模式”为术的思想体系，在公司目前管理体系基础上，对本项目管理架构重新设计和调整如下：

本文基于真实案例，重点阐述“KSF绩效薪酬制”在绿化项目如何与工程项目管理结合与落地。

实施“KSF绩效薪酬制”的主要是通过实现“六个转化”，为企业与员工创造价值（超值+增值）：

1、将企业目标转化为员工目标：将企业的“赚钱”目标，转化为员工的“挣钱”目标；

2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到：通过目标转化让员工自己为企业目标而干，从根本上解决员工“愿不愿”的问题，把员工从“企业要降成本”转化为“员工主动要降成本”；

3、将笼统的职责转化为清晰的价值：将项目经理部的成本管控、进度控制、质量管理和安全管理以及企业要求的职责均量化为费用结果，一切拿“钱”来说话；

4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢：将盯着管着员工为企业创造利益转化为企业和员工协作为“K”指标而努力；

5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任：真正实现全员经营，把“费用最小化，利润最大化”的经营原则贯彻到每一个人，每一道工序，每一个工作环节，每一个工作场景；

6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做：最大程度释放和激发员工积极性和潜能，形成企业与员工的“目标共同体、利益共同体”。

按照“价值分解，结果导向，效果付费，薪酬分块”的KSF绩效薪酬原则，项目管理团队成员（项目经理+项目技术负责人）薪酬由以下两部分组成：

1、固定工资：履行对分包工程项目管理职能的固定薪酬；

2、绩效工资：履行对直管工程经营管理职能的KSF全绩效薪酬；

首先要按照全面预算管控框架体系，针对以往绿化项目的管理痛点对项目管理岗位的价值进行分解、分析和重塑，确定本项目管理团队岗位价值主要体现三大类七个方面如下表：

项目管理岗位价值分析表

然后，根据《项目管理岗位价值分析表》，确定本项目核心K指标和平衡点如下表：

项目K指标和平衡点分析表

最后，根据《项目K指标和平衡点分析表》，在与项目管理团队成员沟通一致的基础上，确定本项目KSF全绩效薪酬方案如下表：

项目KSF全绩效薪酬方案表

按照全面预算管控模式，在汇总《项目要素成本明细表》各项成本费用的基础上，从全要素清单预算管理和全方位量化成本管控模式两个维度进行（K_C+K_J）指标和绩效薪酬的核算，如下表：

对于“KSF绩效薪酬制”在该项目的试点和推行所起到的实效和价值，项目完工后公司组织相关部门和人员，通过召开项目全面预算管控总结会，参与各方认真进行了总结和热烈讨论，基本上达到以下共识：

1、依据《项目要素成本明细统计表》，人工费、机械费和措施费实际成本分别是预算成本的48%、86%、11%，项目初验三个月后对成活率达到了99%，核心指标K_C（清单预算内要素成本）远超预期，K_J（项目全方位量化成本）也是非常满意。按照会计核算的方式，对项目利润率进行了核算，也是远远大于同类型绿化项目的平均利润率，用参会者的原话表述，取得的成果是“令人震撼的”；

2、从人力资源管理的角度，全面调动了员工参与经营的积极性，充分发挥了项目管理团队的经营管理潜能。每一天，每一株树，每一个工序，从进场前的选苗、进场后的验苗，过程中的精心栽植，养护期的科学管理，都是非常认真且专业性的。通过该项目的锻炼，项目管理团队成员的表现令人刮目相看，用HR的原话是“完全脱胎换骨换了一个人”，项目管理团队经营管理水平在短时间得到快速提升，实现了人力资源增值，达到了为公司培养人才的目的；

3、“KSF绩效薪酬制”的实施，使员工迅速实现了由管理者变为经营者的角色转换，也和公司的经营目标和利益趋向实现高度统一，项目的每一笔支出都会精打细算，真正把“成本最小化”落到了实处。在该项目绩效考核期内，项目管理团队核算后的薪酬收入均比以前固定薪酬制有大幅度的提高，实现了公司“赚钱”与员工“挣钱”合作共赢的经营目标；

4、项目管理成员的成本管控意识和经管水平在实战过程中得到显著提高。最根本的变化是，改变了以往干项目过程“糊涂账”，干完“粗算账”的会计核算方式。项目一开始就依据“KSF绩效薪酬制”建立了配套成本核算体系，分类统计绩效指标所对应各项成本费用的使用情况，每天动态更新《项目要素成本明细统计表》，每周均要对各要素成本进行总结分析，项目考核期结束第二天就自动汇总统计出来了该项目所需的各项成本数据，改变了以往项目结束后耗费很多时间和人力进行成本核算和各部门之间对账的现象，有效降低了公司管理成本；

5、以核心指标K_C为目标，以核心指标K_J为主线，从项目开始施工之前的实施性施工组织设计，项目施工过程中各种施工资料的整理，项目完工后的精细化管理手册的编写，形成了本公司第一套具有“经营价值”的实战型技术成果，作为后续同类型项目提供技术价值的基础和蓝本；

站在人力资源管理的专业角度，有必要对于本项目“KSF绩效薪酬制”的试点应用作进一步的探讨和交流，以便在后期实施时进一步改进和完善：

1、相比“KPI”，“KSF”是基于企业战略与愿景成功的关键设计法，围绕战略目标要素定指标。但相当一部分中小建筑民企并没有明晰的战略规划或者所谓的战略规划只是不系统也没有进行论证的想法，企业愿景就是“多拿项目多赚钱”这么简单而朴素。从本项目的实践来看，本项目设计的绩效薪酬制是“KSF”，但从公司的角度,无论是开始、过程还是结果其实关注的一直是“KPI”，绩效核算的指标其它也是“KPI”的形式，那么本案例到底是“KSF”还是“KPI”呢？作为编剧者本人，也是剧本的导演，我认为这是一个非典型的“KSF”案例,或者更形象的说，是用“KPI”的瓶子装着“KSF”的酒的一个案例。其实我重点想表达的是，模式姓谁并不重要，重要的是从无论从过程还是结果来看，本案例成功了。相关利益方都是满意的，是共赢的结果；

2、一个成功的“KSF绩效薪酬制”案例，一定是在吃透项目吃透人性的结果。中小建筑公司的人力资源管理工作难点是HR懂绩效设计却不懂成本费用体系，同时又对项目管理缺乏必要深度的理解，而公司管理层往往又对人力资源管理的重要性认知不够，这是一个非常重要的现实性问题。因此，必须把企业核心人才的价值提升作为中小建筑民企战略层面的重要目标，实现从专业人才向复合人才、战略人才的转型；

3、“KSF绩效薪酬制”的本质一面是“赚钱”，另一面是“分钱”，企业“多赚钱”是项目推行“KSF”后人力资源增值的结果，员工“多分钱”分的是降本增效的钱，分的是创造新价值的钱，分的是预算外赚的钱。公司老板对此的价值认同是实施成败的前提，同时与相关员工也要进行充分务实的沟通。因此，在设计“KSF绩效薪酬制”的时候一定要充分研判与企业文化和管理理念的兼容性，否则实施起来相关利益各方“猪嫌狗不爱”，最后的结果很可能是“瞎折腾”，这一点必须引起公司管理层尤其HR的高度重视；

4、深刻认识“KSF绩效薪酬制”和项目精细化管理以及核心指标K值的因果关系。项目只有推行“KSF绩效薪酬制”，员工才有动力为了K值真正把精细化管理落到实处。项目只有通过实行精细化管理，解决目标管理不清晰、要素配置不协同、执行落不到位等问题，核心指标K值才会可能取得理想的成果；

5、由于央企国企越来越占据了更多的建筑市场份额，中小项目建筑市场的存量竞争态势已经相当激烈，绝大多数建筑民企只能在存量竞争态势下选择业务模式趋同的同质化竞争。过去企业的成功依赖的是老板的开拓精神和资源能力，但企业发展到一定阶段得靠团队的整体经营和管理能力。华为的成功是人力资源的成功，中小建筑民企必须重视人力资源管理对于企业生存和发展的重要作用。因此，本文的结语是，KSF全绩效薪酬制+PPV产值量化薪酬制能够有效挖掘和提升经营管理层关键人才的价值，让企业整体绩效得到改善和优化，对于提升中小建筑民企经营管理水平有着非常积极和重要的现实意义。